In gesprek met Ruud Jonker, beleidscoördinator HR bij Achmea Pensioenen
Blijvend in gesprek met jezelf en met de ander
Een interview met Ruud Jonker, beleidscoördinator HR bij Achmea Pensioenen, gevolgd door zijn persoonlijke betoog voor blijvende afstemming tussen managers en medewerkers in organisaties. In het kader van het thema "In gesprek". Ons gesprek vond plaats op 29 mei 2008.
Ruud Jonker stuurde me een heel mooi, persoonlijk stuk over een thema dat me zeer aan het hart gaat: in gesprek zijn... Voldoende reden om hem weer eens op te zoeken om met hem in gesprek te gaan. Zijn tekst tref je na het interview aan.
Achmea werkt hard aan levensfasebewust diversiteitsbeleid. Wat moeten we ons daarbij voorstellen en wat is jouw rol daarin?
Het is Human Resourcebeleid (personeelsbeleid) dat past bij de behoefte van de individuele medewerker, ongeacht ras, sekse, etniciteit of leeftijd en aangepast aan de fase waarin iemands loopbaan zich bevindt. Het gaat er dus om dat je oog hebt voor de verschillende behoeften van mensen op verschillende momenten in hun leven. De één wil bijvoorbeeld met twintig jaar kinderen en de ander met veertig. De één wil met vijftig jaar stoppen met werken, de ander bruist na zijn pensioen nog steeds van de energie om door te gaan.
Je wilt ruimte bieden aan de diversiteit aan behoeften die je bij de mensen in je organisatie ziet, waarbij je de individuele en de organisatiebelangen bij elkaar brengt.
Achmea heeft dit beleid in de eerste fase op hoofdlijnen ontwikkeld. Hierbij zijn ook de vakorganisaties betrokken en er vindt ondersteuning door de universiteiten van Utrecht en Tilburg plaats. In fase twee wordt het algemene beleid binnen de verschillende divisies geoperationaliseerd. Dat leidt dus tot divisie specifieke inkleuring. In de divisie pensioenen ben ik verantwoordelijk voor de verdere ontwikkeling en implementatie van het levensfasebewust diversiteitsbeleid.
Jouw persoonlijke verhaal is een warm pleidooi voor het in gesprek gaan en blijven tussen leidinggevende en medewerker. Hoe geef je hier zelf vorm aan?
Ik probeer altijd helder te zijn in wat iemand van mij kan en mag verwachten en in het gesprek stemmen we over en weer onze verwachtingen af, maken we resultaatafspraken en nemen we de voortgang door. Oprechte interesse in je gesprekspartner vind ik belangrijk.
Wat is het meest lastige om werkelijk in gesprek te raken met medewerkers, in jouw ervaring?
Het meest lastige is de sfeer van openheid en vertrouwen scheppen, Het goed met elkaar in gesprek zijn betekent dat je ook je twijfels deelt en de ander de ruimte biedt jou echt te leren kennen en te begrijpen zodat je in verbinding met elkaar bent. Wederzijds vertrouwen en jezelf kwetsbaar op durven stellen is hier voor mij de kern.
Waar komt de passie vandaan die in jouw pleidooi zo doorklinkt?
Mijn passie zit in het scheppen van de condities waar anderen, individuele mensen, maar ook organisaties en organisatie-onderdelen, lekker en optimaal in kunnen functioneren. Waarin mensen zichzelf kunnen zijn. Ieder is een unieke persoonlijkheid en ik vind dat je daar respect en waardering voor moet hebben.
Je geeft aan wat maakt dat je in gesprek wil gaan. Is er ook iets dat een ander kan doen, waarop jij afhaakt?
Ja, als ik het gevoel krijg dat iemand niet naar me luistert. Wanneer de ander alleen maar een boodschap kwijt wil. Soms doe ik daar niets mee, dan ga ik zakelijk op de boodschap in. Maar dan ontstaat er geen betrokkenheid. Vaak probeer ik toch de ruimte te zoeken om het te benoemen en nog eens even aan te geven wat ik zie gebeuren. Sommigen herkennen dat dan en anderen niet.
Wat zeg je tegen managers die dit alles ‘soft gedoe' vinden?
Dat vind ik lastig, daar moet ik over nadenken. Spontaan zeg ik dat je gemotiveerde medewerkers krijgt wanneer je vertrouwen geeft en samen goede resultaatafspraken maakt. Gemotiveerde mensen zijn productiever en ze zullen met meer passie het bedrijf ‘verkopen'. Dan ontstaat er betrokkenheid en een andere sfeer van werken. Mensen zijn dan ook bereid om net dat beetje extra te leveren. Bijvoorbeeld op zaterdagochtend nog even iets afmaken. Betrokkenheid maakt dat grenzen niet meer zo star zijn. De juiste toon vinden en goed met elkaar in gesprek komen, zijn de voorwaarden hiervoor.
Wat kun je doen om het ‘met elkaar in gesprek gaan' breder ingevoerd te krijgen?
Nou, dat doe je in ieder geval niet alleen. Dat doe je samen. Zoek mensen die het willen sponsoren. Maak gebruik van het voorbeeldgedrag van diegenen die er enthousiast over zijn. Dat voorbeeldgedrag is heel wezenlijk. Je creëert daarmee als het ware een keten van voorbeelden waardoor het gewenste gedrag al bijna ‘normaal' wordt. Verder moet je ook de positieve resultaten laten zien en daar waar nodig niet schromen om mensen te confronteren met hun eigen gedrag. Je moet elkaar durven aanspreken op gedrag dat niet gewenst is. Je doet het tenslotte niet ‘zomaar'. Met elkaar in gesprek gaan op een goede manier leidt tot betere resultaten voor leidinggevende, medewerker en organisatie.
Kan iedereen dat, op de manier zoals jij beschrijft, met anderen in gesprek gaan?
Ja, ik geloof dat iedereen dat kan. Maar dat gaat niet bij iedereen zomaar vanzelf. Het vergt dat je eerst goed in gesprek gaat met jezelf. Dat je open staat voor (zelf)reflectie. Het vergt inzicht in jezelf, in wat je wil, kan en lastig vindt. Soms heb je blinde vlekken en dan helpt het om daarmee geconfronteerd te worden. Daar kun je hulp bij nodig hebben. Op een goede manier in gesprek gaan betekent dat je je open stelt voor de ander, dat je vraagt en heel goed luistert. Mensen voelen het feilloos aan wanneer je dat niet oprecht doet. Het allerbelangrijkste is dus dat je het meent, dat je, vanuit respect voor de ander, werkelijk het contact wil aangaan.
Wanneer doe je het als manager goed, in jouw optiek? Tips?
In mijn beeld is een manager meer bezig met het creëren van condities en met het coachen en ontwikkelen van zijn medewerkers dan met het sturen op controle. Vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgen en echt gehoord worden, verwachtingen goed afstemmen, dat zorgt voor motivatie van binnen uit.
Met dank aan Ruud Jonker, met wie de gesprekken altijd oprecht, voldoende confronterend en steeds weer stimulerend zijn!
Miranda Langedijk
Dit interview en meer tref je ook aan in de nieuwsbrief over 'In gesprek'.
Dr. Miranda Langedijk is (team)coach en strategisch HRM consultant. Ze verzorgt MD-trajecten en geeft SuccesManagement (Team) trainingen. Ze heeft twee boeken geschreven over Human Resource Management, ze publiceert artikelen en columns en ze is uitgever van het SuccesManagementSpel, een toolkit voor coaches, trainers, adviseurs en managers.
In gesprek zijn
Nee, ik bedoel hier niet de toon die aangeeft dat iemand voor jou nu niet te bereiken is. Waar ik op doel is het gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Het gesprek dat juist wel leidt tot contact en daardoor tot wederzijds begrip en werkelijke afstemming. Het gesprek dat we tegenwoordig vaak veel te weinig voeren omdat we het veel te druk hebben met mailberichten en de vele dingen die we elke dag moeten doen.
Eén van de belangrijkste doelstellingen is vaak een zo groot mogelijke omzet te creëren tegen zo laag mogelijke kosten met een hoge klanttevredenheid. Hier hebben we uiteraard onze mensen voor nodig. Om die tot grote hoogte te stimuleren laten we ons ondersteunen door een grote diversiteit aan personeelsinstrumenten.
We gebruiken functiewaardering om de verhouding tussen functies objectief weer te geven. We ontwikkelen competenties per functie om aan te geven wat iemand mee moet nemen of moet kunnen om een dergelijke functie goed te vervullen. We hanteren een beoordelingssystematiek om dit functioneren te evalueren en koppelen daar, als het even kan, ook nog de (groei in) beloning aan.
Als al die personeelsinstrumenten dan niet voldoende blijken te zijn om onze doelstelling te realiseren, ontdekken we dat er verschillende doelgroepen zijn die om een specifiek eigen benadering vragen. Dus ontwikkelen we ouderenbeleid, allochtonenbeleid. Hebben we aandacht voor de groep gehandicapten en waken we voor een goede man - vrouw verhouding in ons bedrijf. Een goede balans tussen de masculiene inbreng en de feminiene inbreng is onontbeerlijk weten we vandaag de dag. Teveel van het één of het ander verstoort de balans.
En als klap op de vuurpijl probeert onze overheid ook nog eens aardig mee te sturen door het ontwikkelen van wetgeving en stimuleringsmaatregelen voor specifieke doelgroepen. Denk bijvoorbeeld aan de Wet Kinderopvang om het herintreden van vrouwen te stimuleren.
Naar mijn mening raken we door deze diversiteit aan instrumenten en maatregelen het zicht op de onderlinge samenhang zo langzamerhand volledig kwijt en vergeten we focus aan te brengen. Zijn het niet onze mensen die de doelstellingen moeten realiseren. Ja, zult u zeggen, daar hebben we toch die instrumenten en dat mooie beleid voor ontwikkeld. Ik ben echter van mening dat elk individu uniek is. Waar het om gaat is te ontdekken hoe we er in slagen om al die individuen met hun eigen onderscheidende kwaliteiten als een eenheid tot de beste prestaties te verleiden en dat ze er zelf ook veel genoegen aan beleven.
Dat doen we dus niet door hen in een hokje te plaatsen en te stigmatiseren.
"Oh, jij bent die oudere allochtoon van de eerste generatie die nauwelijks Nederlands spreekt." Op deze manier ga je er van uit dat een ieder die tot een "groep" behoort dezelfde kenmerken van die groep in zich draagt. Zoals gezegd is elk individu uniek, en dit vraagt een individuele benadering.
Verder zien we dat de ontwikkeling van bijvoorbeeld markten, technologieën en kennis zoveel sneller gaat dan in het verleden. Mensen denken vandaag anders over de balans werk en privé dan morgen. Voor leidinggevenden is het hierdoor, nog meer dan dit in het verleden het geval was, noodzakelijk goed in gesprek te zijn met de mensen waaraan zij leiding geven.
De mate waarin leidinggevende en medewerker bij voortduring met elkaar in gesprek zijn over functioneren, presteren en ontwikkeling van zowel het individu als de organisatie is de meest bepalende factor die de kwaliteit beïnvloedt en tot succes leidt.
Weet wat er leeft. Weet wat de individuele drijfveren zijn om zich aan deze organisatie, dit werk te verbinden. Weet waar men naar toe wil groeien, waar de ambities liggen.
Deze individuele behoefte moet dan wel in balans zijn met de ambities van de organisatie. Welke doelstellingen hebben de organisatie en afdeling? De leidinggevende van vandaag is de makelaar die deze twee werelden met elkaar verbindt. Hij is de coach van de mensen waar hij leiding aan geeft en probeert daarbij tegelijkertijd de organisatiedoelen te realiseren.
In het gesprek sluiten we aan op de fase waarin de medewerker zich bevindt. Niet omdat hij tot de groep ouderen behoort, of vrouw is en carrière wil maken. Wel om vast te stellen wat voor hem vandaag belangrijk is. Op welke positie, in welke functie hij op dit moment het meest optimaal ingezet kan worden. Zowel voor zijn eigen belang als het belang van de organisatie. Morgen kan dat weer anders zijn.
Een leidinggevende weet wat hij op (lange) termijn nodig heeft, welke kwaliteiten hij nu in zijn team heeft en hoe hij eventuele verschillen kan overbruggen. Hij stimuleert mensen mee te groeien (zich te ontwikkelen) werft tijdig nieuw personeel en neemt afscheid van diegenen wiens individuele belangen niet meer gelijk opgaan met de belangen van de organisatie.
Weg met dat koffertje met HR instrumenten, doelgroepenbeleid en overheidsmaatregelen.
Nou ja weg, een paar kaders kan best helpen, maar het allerbelangrijkste is in gesprek zijn met elkaar. In een goed gesprek met elkaar vaststellen waar we heen gaan en wat we elkaar daarbij te bieden hebben. Hoe we onszelf en de organisatie verder kunnen ontwikkelen.
En morgen .......?
Dan is dat gesprek weer heel anders. Dus blijf elkaar vinden.
Ruud Jonker
In gesprek met...
.jpg)
Zo nu en dan ga ik in gesprek met managers en professionals met een bijzondere kijk op, of veel ervaring met, een aan coaching gerelateerd onderwerp. Lees en 'luister' mee!